线上教育公司的第四季度业绩下滑:
培训部认为是销售部没有很好的线上引流.
销售部认为培训部的课程内容有带提升导致客户留存率低.
双方争执不下,业绩分析的原因决定了明年战略是裁员销售部还是整改培训部,所以冲突非常激烈.
跨部门协同是企业高效运转的核心保障，而当业绩压力来袭时，部门间的权责争执往往会成为发展阻碍。某线上教育公司就陷入了这样的困境：
第四季度业绩同比下滑20%:
培训部将症结归咎于销售部“线上引流乏力，精准客源不足”；
销售部则反击称培训部“课程内容陈旧，客户留存率仅7%，远低于去年平均的13.4%”。
双方各执一词，争执不下——业绩归因的结论直接决定明年战略方向，甚至关系到销售部是否换人、培训部是否整改的地步，冲突已剑拔弩张。
传统的“领导调解”“会议辩论”等方式均因双方固守立场而收效甚微。最终，公司引入戏剧培训，通过场景演绎、角色共情等方式打破沟通壁垒，能够相互理解对方的立场,不再二元对立,以整体格局的角度去思考问题。
一、剧本定制（隐喻对应）
1\. 背景隐喻：成吉思汗统一蒙古各部初期，斡难河流域遭遇暖冬转酷寒，牲畜冻死过半，冬季储备严重不足——对应线上教育公司第四季度业绩下滑。
2\. 冲突双方：
——对应销售部，核心职能为“线上引流”获取新客户。
3\. 决策核心：成吉思汗（铁木真）
——对应公司管理层，需根据冲突原因决定开春后部落发展策略。
4\. 关键影响：开春策略抉择
——若判定速勒都思部不力则削减其骑兵编制（裁员销售部）；若判定弘吉剌部失职则更换部落首领并整改管理模式（整改培训部）。
二剧情引导
1将销售部和培训部的员工打乱分组(非常重要,去立场化),分成三组,分别为成吉思汗,速勒都思部,弘吉剌部
(1)三个组讨论:我们的目标是什么,还有哪些可以做的更好?并制作思维导图
这个讨论让大家的焦点正向的回归到自身,开始发现还有很多可以自己内部可以提升的空间,把视角通过挑剔对方变为提升自己.
(2)每组分享小组的思考给其他小组,打开格局
(3)情景演绎:演绎大汗开会的场景.这个时候员工们理性很多,客观很多,因为是在第三方的扮演角色过程中有抽离的心态.三方达成共识与合作:目前的现状有外部环境的因素也有内部需要成长的巨大空间
(4)最后把各部门内部需要提升的空间和目标拆解成量化具体的行动.三方都很满意.
三结论
1假戏真做,借假修真的目的不是为了演戏,而是为了:
(1)卸下心理防御机制,促进真实沟通
企业中部门冲突的核心障碍是“自我辩护”，戏剧的“第三方角色”让员工脱离“我代表销售/培训”的身份束缚。在情景演绎中，员工可客观指出“部落决策”的问题，而非直接指责“对方部门”，这种间接表达降低了沟通敌意，使“引流质量”“课程优化”等关键问题能被坦诚讨论。
(2)培养同理心与整体格局：
角色互换打破了部门壁垒，让销售部员工理解“课程质量对留存的影响”，培训部员工体会“引流难度与客户质量的关联”。整体格局的提升使团队从“部门对立”转向“共同破局”，执着的立场松动后，解决问题的智慧自然涌现。
(3）落地性行动转化高效：
戏剧培训并非停留在“情感共鸣”，而是通过“目标讨论—思维导图—行动拆解”的闭环，将共识转化为具体动作。如模拟冲突后，销售部可能提出“提前与培训部同步客户画像，便于课程适配”，培训部可能承诺“定期向销售部反馈客户对课程的建议,便于销售引流”，这些源于体验的行动方案，比强制下达的制度更易执行。
(4）塑造团队共同目标感：
部落冲突的核心是“部落存续”，对应企业的“业绩增长”。戏剧通过构建“共同敌人（冬季危机/业绩下滑）”，让各部门从“相互指责”转向“联手抗险”。这种“共赴使命”的体验会内化为团队共识，后续工作中更易形成“先考虑整体业绩，再优化部门动作”的思维模式，从根源上减少部门壁垒。
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雅为致⼒于应⽤戏剧帮助国⼈提升生命力和幸福感，好好成为⾃⼰
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